真敢讲!马云刷屏:中国的银行还是当铺思想,害了很多企业家!中国金融没有系统性风险,因为-没有系统-

真敢讲!马云刷屏:中国的银行还是当铺思想,害了很多企业家!中国金融没有系统性风险,因为”没有系统”
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中国基金报 泰勒

10月23日至25日,中国金融四十人论坛(CF40)联合各组委会成员机构在上海召开第二届外滩金融峰会,联合国数字合作高级别小组联合主席马云出席并发表演讲。

其中,马云又爆出许多金句。

1、马云称中国金融没有系统性风险,因为“没有系统”

中国金融“没有系统性风险”,因为“没有系统”,我们的金融还是“青春少年”,还没有完全成熟起来。他指出,缺少健康金融系统,旱的旱死,涝的捞死。创新是一定要付出代价的,为未来担当,不能用昨天的办法来管未来。

2、现在中国的银行还是当铺思想,害了很多企业家

中国的金融的当铺思想非常严重,影响了很多企业家。有些企业家要把资环球全站app产全抵押出去,压力非常大。还有一个习惯,银行喜欢给不需要钱的企业贷款,拼命的贷,结果让很多好企业变成坏企业。

3、不能因为P2P把整个互联网金融都否定

今天不能因为 P2P把整个互联网技术对金融的创新否定了,其实我们要想一想如果全国几千家P2P犯金融公司的错误,是不是我们其它地方出了问题?

4、不是欧美的就是先进的 要考虑和未来接轨

在今天形势下,填补空白这句话有很大问题。不是环球app下载欧美的就是先进的,我们要想明白如何与未来接轨,填补未来的空白。他还称,如果一味重复别人的语言,讨论别人制定的议题,不仅会迷失现在,还会丧失未来。

5、好的创新不怕监管但是怕昨天的方式去监管

其实监和管是环球彩票app两件事,监是看着你发展,管是有问题的时候才去管,但是我们现在环球棋牌app管的能力很强,监的能力不够,好的创新不怕监管,但是怕昨天的监管,我们不能用管理火车站的办法来管机场,不能用昨天的办法来管未来。

6、谈蚂蚁金服:史上最大规模IPO,在纽约之外定价“这是第一次”

马云10月24日上海外滩峰会上表示,昨晚在上海确定了蚂蚁金服的上市定价。“这么大一次全人类有史以来最大的上市,在纽约以外定价,这是第一次,在五年前甚至三年前,我们想都不敢想,但是奇迹就这么发生了。”

7、我们需要的是政策专家 不是文件专家

很多人混淆了专家和学者的概念,专家是实干派,做的好但不一定说的好,学者是从别人做的事中提取理论,两者相结合才能解决今天和明天的问题。

8、创新程度远远走在监管前面 这是不正常的

数字货币可能会重新定义货币,数字货币今天远远没有到抢标准的时候,是创造价值的时候。当创新的程度远远走在监管前时,这是不正常的。今天的金融确实不需要数字货币,但是明天需要,发展中国家需要,千千万万的年轻人需要。

9、创新是一定要付出代价的,为未来担当。做没有风险的创新就是扼杀创新。

10、新冠疫情影响远超当下讨论的技术问题 其影响力不亚于二战

今天人类到了最关键时刻,千万不要小看这场疫情,这是倒逼人类进步的力量,其影响力不亚于二战。从金融本身讲,其带来巨大影响也远超过当下讨论的技术层面的问题。

以下为演讲全文:

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万水千山总是情,点个 “在看” 行不行!!!

硬拉300kg,卧推230kg!新疆小伙天赋惊人!网友:我不想练了……–

硬拉300kg,卧推230kg!新疆小伙天赋惊人!网友:我不想练了……??
[标签:标题]收录于话题 #牛人专访 13个 环球体育网

你觉得健身最重要的是什么?

有个人是这么回答的:对自己狠一些!

在不到十岁的时候,他硬生生顶着零下三十几度的严寒,徒步了十几公里,脚都冻僵了。

后来走上健身路,为了赚钱他开始拼命地打工,在装潢店做工、当仓管……最苦的时候甚至甘愿在工地扛水泥。

健身让他找到了真正热爱的事业,天赋加刻苦地训练让他成了新疆的力量之王:深蹲270KG,硬拉300KG,卧推230KG!

不仅在力量举上取得了多项成绩,还破天荒地打通了力量举和健体的界线,成功做到在两个领域的随意切换!

他就是我们今天的采访对象——

帕哈尔丁·艾山。

在运动健身这条路上,我觉得有个人很大程度上影响了我,他就是我的爷爷。我现在已经记不大清爷爷的样子了,唯一印象深刻的,是他高大威猛的身材。

爷爷特别有男子气概,经常跟我说的一句话就是:

男子汉不怕苦,你遇到再难再苦的事儿,也不要退缩,不要轻易放弃,咬紧牙关硬撑下去。你想看到山顶的美景,就必须经历爬山的过程。

他是这么说的,也是这么要求我的。我清楚地记得,新疆最冷的时候,零下三十几度的清晨,爷爷带着不到十岁的我,徒步十几公里去屠宰场买肉拿回来卖。

当时我的腿都冻得失去了知觉,泪水在眼眶里直打转,但因为害怕严厉环球体育最新网址的爷爷,硬是没让它流出来。

现在想想,可能正是爷爷对我的影响和锻炼,才让我变得更能吃苦,也有了比同龄人更坚韧不拔的意志。

记得读小学的时候,好动的我学起了柔道,虽然我的技术不是最好的,但因为骨子里那股不服输的劲和耐力,反而让我在比赛中赢了一个又一个比我大的选手。

也是那时候开始,我发现了我在体育运动方面超越同龄人的耐力和天赋。不过当时从未想过,有天我会把健身和运动当做一生的职业。

像很多男生一样,我从小就有英雄梦,尤其学过柔道后,这个念头变得越发强烈。

所以高中毕业后,我毅然选择报考了一所警官学校。因为在我心目中,没有什么比人民警察更英雄的职业了。

不过那时候我只有17、18岁,年少轻狂不懂事,和同学起争执违反了校规。导致最后没能在警察这条路走下去。

这是我人生里一段不太光彩的历史,也是一个遗憾。但我觉得犯了错就要认,也希望大家做事少一点冲动,务必以学业为重,遇事退一步海阔天空。

警察梦的破灭让我不知该何去何从,迷茫之际刚好在荧幕上环球体育登录看到施瓦辛格!他完美如雕刻般的身材让我突然想到:也许我也可以去健身?

然而,一个很现实的问题摆在了我面前:没钱。

大家都知道,健身既要时间又要精力,更需要钱。我又不想给家里增加负担,于是就开始各种打工。

那几年,环球体育app我在装潢店做过工,也当过仓库管理员。为了不耽误健身,我还把工作时间调整为其他人最不喜欢的夜班。晚上上夜班,下班后回家吃个饭,只睡了两三个小时就去健身了。

最难熬环球客户端的时候我还在工地扛过水泥。基本也是白天扛一天的水泥,累个半死回去只休息一会儿,就冲进了健身房开始训练。

不过因为自己有一些蛮力,干起活来又能吃苦,扛水泥一个月也能挣七八千,在十年前已经算不错的了。

那时候真的就是这么拼着命走过来的,现在回头想想,如果不是真的热爱,如果不是小时候练就的吃苦性格,自己怕是根本也撑不下来。

不过健身并不是有了热爱和能吃苦就能一帆风顺的。刚开始的我不懂饮食,没有系统的训练计划,不具备足够的理论知识,可以说是“一顿乱练”。

有一次练肩时因为方法不对,又上了大重量,直接导致肩膀受伤,疼到一星期都抬不起手臂。除了肩膀受伤,还有过手腕脱臼、肌肉拉伤……

后来自己就小心多了,一方面问健身房练得好的大佬,一方面自己开始查资料,学习正确科学的方法。

就这样,坚持了几年后,自己的身材开始有了可喜的变化。

不过我最大的收获还是,健身让我爱上了这种用汗水雕刻自己的感觉,也让我爱上了因为健身变得更自律的自己。

健身,彻底从身体和心理上都改造了我。

后来,为了突破自己的极限,我又开始打比赛。因为我平时的训练更偏爱大重量,所以刚开始都是一些跟力量有关的比赛,也取得了一些成绩——

2015年国际金桥展览会维肌力量举亚军;2016年全疆力量举比赛570kg冠军;2018年乌鲁木齐市运动会“押甲”赛亚军;……

截至目前,我三大项最好的成绩是:深蹲270KG,硬拉300KG,卧推230KG。慢慢有同行称我为“新疆力量王”。

不过随着自己越练越久,渐渐又想用参加健体比赛来挑战自己。

但身边的人听说后都觉得不可能,因为力量举和健体压根不是一个领域,从力量举转健体是一件非常困难的事。

而我只有一个念头:我已经做到了那么多不可能,要的就是用不可能来证明自己!

下定决心以后,我就报名参加了第六届“天山之夜”健美健体比赛。

因为健体对我来说,确实是一个新的领域,在此之前没有任何健体参赛经验,备赛时间又很有限:

我需要在三个月的时间内减掉将近30kg的体重!

那时候为了把线条练的更好一些,我一天要做三次有氧来减脂,两次的力量训练来雕刻细节。严格控制碳水的摄入不说,还要上五六节课……

从早学到晚,从白练到黑,感觉身体都不属于自己了。晚上爬上四层楼回家对我来说都是“最难”的一件事了。

但幸好我坚持了下来,也如愿获得了“健体先生”称号!最令朋友感到惊讶的是,参加完健体比赛后不到两个月,我又参加了上海WP力量举比赛,成绩也不错。

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到了现在,已经可以顺利地做到在健体和力量举之间随意切换。把别人都认为的不可能变成了可能。

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现在,我已经是一名执教七八年的,学员口中的“魔鬼教练”了。是的,我把对自己的严格延伸到了他们身上。

正所谓“严师出高徒”,他们的身材都有了很明显的改变,尤其是两名学生在我的带领下,也在WP力量举比赛上取得了不错的成绩。

回首看去,健身教练一路走下来也有七八年了,我热爱这份工作,并且我愿意继续执教二三十年,去影响更多人。而我对自己的严苛也将一如既往地下去。

有时候,一些朋友会问我,为什么在健身上这么“折腾”,为什么对自己那么狠。我觉得可能只有一个原因吧:热爱。

因为我觉得健身是世界上最公平的事情,你付出多少,就能收获多少。想要在健身上取得成绩,就要做好每天都要虐自己的思想准备,要做到足够的自律,时刻用高标准要求自己。

健身从来都不是一件轻而易举的事,你需要有坚韧不拔的韧劲,一往无前的闯劲,斗志昂扬的干劲!

这也是我想对你们说的,只有对自己再狠一些,那个成功的人才可能是你。

MAX有话说:

你有没有比较想让我采访的牛人呢?

记得在留言里告诉我我去安排!

没准下次就是他/她

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史上最短苹果发布会

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苹果手机将不再搭配充电器

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我:???你是要透过原相机摄像头并且还是前置摄像头来看看我睡前卸妆的蓬头垢面吗?判断我是否睡着了?真是book思议~

下载的每个App都会逐个的小心翼翼的问我可以打开某个权限吗?

可以打开摄像头权限吗?

可以访问您的语音吗?

可以打开您的相册吗?

可以获取您的头像吗?

这不就是给我找了个黏人的“网恋女朋友”吗?永远想看我的相册,批阅我的微信,随环球app下载时看我在哪里。用了一段时间还要让我打分评价,像极了女朋友为了宣示主权精P了一张满分照片让发到朋友圈,去吸引别的人来看!

说到黏人女朋友^(思维跳跃)

丫丫忽然想到前几天一个丫友找我诉说他的黏人女朋友↓↓↓

据这位丫友说:吃个早餐都这么黏我,恨不得知道我包子馅的原材料是从哪个市场进的货;就更别说每天早中晚的位置报告了,随时给我指示个手势让我做出来然后拍照发过去,都快融为一体了

这样的女朋友真的太像渴望得到所有权限的App了!充满爱意却又无处不在!

丫友们会喜欢这样的女朋友吗?

冷丫往期精彩内容推荐:(点击下方蓝色字体)1、女友醒了一直在玩手机,是生我的气了?2、女朋友说,每天早上喝一杯牛奶对身体有好处3、网恋连麦,她说要给我看一只胖胖的杰尼龟4、“你兄弟不过就是在你为我浇水的时候松松土施施肥,有错吗”5、她说洗澡很舒服,非要让我也来冲一下

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李轶旻:更好的营养,值得带给更多的中国家庭

李轶旻:更好的营养,值得带给更多的中国家庭
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“我要把更好的营养带给更多的中国家庭”,这是李轶旻的初心,也是她带领佳贝艾特奋斗成为羊奶粉行业领军者的底气与实力。

文 | 丽娜

全文约4500字,细读约需9分钟

“2020年,国内羊奶粉市场份额突破百亿成为定局。”在今年8月举办的第三届中国羊奶粉发展论坛上,一位身材娇小、从容优雅的女企业家站在台上发表演讲,她英姿飒爽的职场女性形象深入人心,她的志在必得令台下的羊奶粉行业同仁感到振奋,她就是全球羊奶第一品牌佳贝艾特的CEO李轶旻。

李轶旻在提到两件事的时候会滔滔不绝,眼里发光——佳贝艾特和她的宝宝。而说起她的宝宝,她的态度立刻会从干练的女强人变成一位温柔而又骄傲的母亲。当年李轶旻的二宝出生时,正是她带领团队南征北战、开疆环球棋牌辟土的时期,工作的异常繁忙令她无法进行母乳喂养。“二宝从月子里就开始吃佳贝艾特羊奶粉,一直没有换过,到两岁时也没去过医院,就是连药都没有吃过。唯一一次感冒,被家人寻了个吃大蒜水的偏方。”现在二宝六岁了,仍然在喝佳贝艾特羊奶粉。作为品牌掌门人,个人的真实经历令她对产品的品质多了一份无可撼动的底气。

十多年前,一直怀有激情与梦想的李轶旻不甘被时代的浪潮拍下,果断从稳定的电子制造公司高管的职位上“出走”,回到家乡长沙。机缘巧合之下,李轶旻接触到母婴行业,极具商业敏锐度的她非常看好这个朝阳行业的远大前景,与合作伙伴经营一家商贸公司,代理了十几款高端母婴产品,其中就有澳优。

从头开始,一切都没有那么容易,李轶旻拿出了自己沉淀的管理能力与初生牛犊不怕虎的干劲,接手澳优不到两年的时间就一跃成为其第三大经销商。当时长沙是澳优的大本营,但此前的经销商一直未能在长沙做出好成绩。

机会总是垂青有准备的人,李轶旻的努力付出与不俗的表现吸引了澳优集团董事会的特别关注。2011年,她成为了佳贝艾特中国第一女掌门人,佳贝艾特产品正式进军中国市场。

佳贝艾特源自荷兰百年乳业集团海普诺凯。2011年,澳优乳业股份有限公司并购海普诺凯集团并将佳贝艾特羊奶粉品牌引入中国市场,澳优也成为了中国首家全资收购海外乳业的企业。

“其实我没有做太多复杂的评估和困难的预计,佳贝艾特是我接触过的最好羊奶粉产品,既然有了高品质的产品与荷兰百年乳企品牌的背书,剩下的就是事在人为了。”李轶旻认为虽然想要撼动牛奶粉在中国根深蒂固的市场地位不是件容易的事情,但是在三聚氰胺事件发生后的牛奶粉市场环境下,消费者对于羊奶粉会产生了解的兴趣。她抓住这一丝希望与机会,跃跃欲试,打开了中国羊奶粉的市场。

作为羊奶粉行业第一品牌的女性掌舵人,李轶旻凭借她的商业才华与领导能力,带领佳贝艾特花了将近10年的时间深耕中国羊奶粉市场。“我要把更好的营养带给更多的中国家庭,”这是李轶旻的初心,也是她带领佳贝艾特奋斗成为羊奶粉行业领军者的底气与实力。

坚持把更好的营养带给更多的中国宝宝

业内人士认为,具有里程碑意义的是2008年。那一年是羊奶粉行业加速起跑的年份。当年,国内市场销售额仅为3亿元左右,到2012年达到20亿、2013年23亿、2014年30亿、2015年40亿、2016年的52亿,再到今年,羊奶粉国内市场有望突破百亿。100亿被看作羊奶粉行业的一个里程碑,意味着羊奶粉受到越来越多消费者的青睐,已进入到奶粉行业的主流赛道。

自上世纪70年代开始,一些发达国家的营养学专家就对羊奶做了大量研究,并提出羊奶是哺乳动物乳汁中含有较多对人体有益的营养及各种活性物质较高的乳品。随后,澳大利亚、新西兰、美国、加拿大等国家开始将羊奶作为日常乳品。随着羊奶加工技术的突破以及人们消费观念的转变,羊奶制品已经越来越受到国人的认可,国内羊奶市场的前景也被多方看好。

数据显示,目前在中国,羊奶的人均消费量是 1 公斤/人,而亚洲环球棋牌app是 5 公斤,在欧洲是 30 公斤。虽然目前羊奶的产量仅占全国鲜奶总产量的 5%左右,但从营养价值、发展潜力以及可调整我国奶业发展方式等方面来看,其市场前景值得期待。

全国十强婴童用品连锁机构、佳贝艾特合作伙伴云南登康母婴集团的董事长罗能才表示,与佳贝艾特合作6年来,一起经历过痛苦的推广发展期。“开始消费者觉得羊奶膻味重,担心宝宝不爱喝。佳贝艾特通过对产品不断的宣传以及坚持不懈的试饮和门店路演推广,让消费者逐步产生了认可和信赖。”

前期的推进非常辛苦,为了让佳贝艾特走进中国消费者的家庭,开拓市场初期,李轶旻几乎一个月有20天在外面,可以想象一个身材瘦小的女人拎着个大箱子在外面奔波的辛苦。“当时我在孕期最危险的时候,怀孕3个月了,要见一位广州的客户,我瞒着同事赶高铁,一路小跑、坐摩的,总算如期顺利约见。”李轶旻的真诚与付出赢得了尊重,对方如今已是佳贝艾特在全国的第二大经销商。2014年上海CBME孕婴童展,李轶旻怀孕8个月,但依然挺着大肚子亲自参加,“一年一次的母婴行业盛会我一环球体育定会出席,向我们的员工与合作伙伴表示感谢并给予他们信心。”就是这样一位在事业上充满拼劲的女性,带领佳贝艾特打开了中国羊奶粉的市场。

李轶旻带领的佳贝艾特勇于开创自己的品牌特色,一直坚持做100%纯羊乳蛋白配方荷兰原罐进口羊奶粉。作为两个孩子的母亲,李轶旻一直强调自己既是消费者也是从业者的身份:“我要时时刻刻站在消费者的角度,给中国的妈妈和宝宝提供一款真正的百分之百纯羊乳蛋白的羊奶粉,这是佳贝艾特和我多年来一直坚持并且会持续做下去的事情。”

乘风破浪,“在更大的池塘里竞技”

从3亿到100亿,羊奶粉品牌成功打破“一牛独大”的市场,并渐渐形成“牛羊并举”的格局。近年来,羊奶粉行业更是迎来了市场知晓度与消费者认可度的新高。羊奶粉由小众推向主流,这考验的不只是企业能将市场体量做到多大,而更要从品牌建设、消费者培育等多角度构筑羊奶粉的软实力。

“没有优势品牌的行业,不是健康发展的行业。没有龙头品牌的行业,难以形成行业间竞争的优势。”作为行业一线品牌的掌门人,李轶旻尖锐地指出国内羊奶粉行业发展的瓶颈。目前,羊奶粉行业亟须树立模式领先、技术先进、品牌有基础、渠道有基础、资本管道清晰的领先品牌。“否则,在消费者认知中,一批企业群龙无首地自说自话,即使我们躺在产品上喊优势,结果也很难理想。”

佳贝艾特不仅将羊奶粉带入大众视野,还以领军者的身份引环球体育登录领行业的破圈之路。“全民奶爸”形象深入人心的演员黄磊受邀成为品牌代言人,出任“佳贝艾特羊奶推荐大使”。此外,佳贝艾特还通过在《安家》、《三生三世枕上书》、《乘风破浪的姐姐》等人气热门电视剧、综艺节目的广告投放和深度植入,为品牌带来了持续的曝光度和话题热度。

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2012年起,澳优就与北京大学共同成立了“北大澳优母婴营养研究中心”,佳贝艾特也一直依托于此开展一系列研究。同时,佳贝艾特还联合江南大学、中国农业大学等国内顶尖科研机构,研究羊奶粉营养优势。众人拾柴火焰高,佳贝艾特打开大门,将研究成果与同行分享,助推羊奶粉行业更好地发展。

“业内一直有句话,叫作一流企业做标准。”李轶旻表示,到目前为止,羊奶粉使用的一直是牛奶粉标准,还没有属于自己的标准。今年5月,佳贝艾特推进了一件前所未有的大事——通过中国营养保健食品协会团标立项,与协会共同制定羊奶粉行业标准,这意味着羊奶粉将真正从牛奶粉的一部分变成与牛奶粉平起平坐的独立行业。佳贝艾特带领羊奶粉行业冲破重重荆棘,树立自身行业标准,加速推动羊奶粉供应链、技术和市场的进一步壮大。

“羊奶粉现在还在一个小池塘里,如果只和同品类的伙伴们一起竞争,那么这个行业永远做不大,我们要想办法跳到更大的池塘里,和牛奶粉一起同台竞技。”李轶旻说,“当消费者不再问我们羊奶粉到底比牛奶好在哪里的时候,才真正到了羊奶粉互相竞争的时候。”

一杯好羊奶,为全家营养保驾护航

近年来,佳贝艾特不断优化完善产品线与市场定位,以敏锐、大胆的创新尝试,提出全家化的概念实践,进行羊奶粉品类教育,拓展增长空间。从母婴人群奶粉首选,到儿童青少年的成长必选,再到全家人的营养优选;从悦白、悠装婴幼儿配方羊奶粉系列,到为3-12岁儿童成长设计的“睛滢”系列,再到去年11月推出的全家配方羊奶粉“营嘉”系列,在产品线覆盖上实现了初步闭环,紧紧把握住最新消费趋势。

“我认为这是很多奶粉企业没有关注到的需求。我们在关心下一代营养健康的同时,是否忽视了自己的健康。”登康母婴集团董事长罗能才非常看好佳贝艾特紧贴市场,推出成人配方羊奶粉。

目前市场上的大部分羊奶粉品牌仍集中在孕婴童品类上,而在青少年、女性、男性、中老年等细分市场上出现断层现象,没有形成相对成熟的全品类发展体系。2019年11月,作为羊奶粉行业的“领头羊”,佳贝艾特带头“破圈”,瞄准成人羊奶粉这一新增量市场,研究用户需求,推出新品“营嘉”成人羊奶粉,化存量市场为增量市场,延长消费者生命周期,这是佳贝艾特带领行业突破天花板的一大突出表现。更为重要的是,通过佳贝艾特自身的“领头羊”效应,后期必然会有更多品牌注重研发成人羊奶粉系列,最终助推羊奶领域全面向上发展。

另一方面,羊奶粉产量远低于牛奶粉这一现实因素也使许多羊奶品牌放慢了涉足成人羊奶粉领域的脚步。上游奶源的稀缺性一直是羊奶粉行业发展最大的桎梏。与牛奶粉相比,羊奶产量低、奶山羊饲养要求高、规模化养殖难度高、羊乳清资源稀缺,这些都对乳企构成一定的成本压力,也提高了羊奶粉的门槛。

佳贝艾特此番推出成人羊奶粉产品的背后,更体现了其核心优势——羊奶粉行业的上游奶源与全产业链基础。佳贝艾特产自世界三大黄金奶源地之一的荷兰,2018年收购羊奶总量6.5万公斤,占荷兰羊奶产量约20%,还拥有全球75%以上的羊乳清蛋白。拥有深厚全产业链基础的佳贝艾特,坐拥荷兰黄金奶源和自家牧场,背靠欧洲最大的羊奶生产商海普诺凯,产能经受住了全球市场的考验,产品已经销往欧洲、北美、中亚等六十余个地区及国家。

行业领军者,带领同行走得更远

母婴行业是一个爱心满满的行业,孩子是最能触动人内心柔软的存在,作为两个孩子的母亲,这份事业令李轶旻心中充满爱与感恩。在企业高速发展的同时,作为行业“领头羊”,澳优乳业自成立以来便深刻认识到企业社会责任的重要性,通过多种公益项目,坚持“义利并举”。佳贝艾特早在2013年就发起了“优爱行动”公益项目,致力于资助贫困母婴家庭0-3岁的婴幼儿,对帮扶对象进行长期、深入、有力的公益支持,助力他们实现营养脱贫。

今年,澳优及旗下佳贝艾特与中国社会福利基金会展开深度合作,将持续7年的“优爱行动”公益项目升级为中国社会福利基金会佳贝艾特优爱行动公益项目。在近日举办的“中国婴你更美——2020佳贝艾特优爱行动”全国首场公益捐赠活动上,佳贝艾特正式向中国社会福利基金会捐赠72000听羊奶粉,价值2600余万环球体育官网最新网址元。

近年来,佳贝艾特一直致力于提高羊奶品类认知度,不仅向全社会传递了羊奶粉的营养价值,更从企业层面落实了国家关于实施健康中国战略的相关要求。如今,随着消费者对羊奶营养价值的认知与认可逐步提高,佳贝艾特羊奶粉也逐渐走进千家万户。

作为羊奶粉行业第一梯队品牌的掌舵人,李轶旻对2020年国内羊奶粉市场突破百亿的预估从某种程度上可以解读为整个中国羊奶粉市场的晴雨表,具有很大的参考意义。与此同时,她发出倡议:“希望佳贝艾特与所有同行一起,用3年时间,让行业规模突破200亿,共创羊奶粉主流时代!”她的这份豪情壮志,不仅是对羊奶粉产业自信乐观的预估,更是她带领佳贝艾特近10年来在国内市场的创新精进、厚积薄发,以及对中国家庭“更好的营养被更多的人需要环球全站app下载”的初心与承诺。

(专题)

人效,互联网时代HR转型升级的杠杆解(年度超级重磅)_1

人效,互联网时代HR转型升级的杠杆解(年度超级重磅)
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以下文章来源于穆胜事务所 ,作者穆胜

穆胜事务所

“穆胜事务所”是国内知名管理学者穆胜博士团队运营的新媒体,致力于呈现互联网时代商业模式与组织管理相关的深度原创内容,我们搜索最新的管理案例,观察最真的商业逻辑。穆胜视角,与众不同。

2020年11月20日,穆胜企业管理咨询事务所在上海金茂君悦酒店举办了2020第一届中国人力资源效能论坛。会上,穆胜博士现场发布了《2020中国企业人力资源效能研究报告》,呈现了人力资源专业的最新转型趋势。

演讲重磅至极,专业人士不容错过,小编选取了大部分精彩内容进行呈现。BTW,为了维护付费学员的权益,本文屏蔽了部分数据结果,敬请理解~

分 享| 穆 胜

CBR精华抢先看:

互联网时代,对于HR专业性的挑战愈演愈烈,所谓专业,必须要数据化,必须带来经营结果。

人力资源效能会随着企业的发展先是自动上扬,而后下坠,只有部分企业可以跳出这个陷阱。时代的不确定性带来了员工职业倦怠期缩短,但超级个体却可以反规律。

大量企业喜欢囤积人才,但却不能让他们顺利成长,导致人才堆积,不仅没有形成储备,还成为了企业的负能量。

大量企业的HR工作只走画面,不走心,缺乏思路,犹如上海名媛。

HR正在经历转型之战的诺曼底登陆,人效是大挑战,也是大机会。

未来已来,不能在传统人力资源的轨道里回答时代提出的问题。

很高兴在这个特殊的时期与各位相聚在上海,对于各位的信任,我们深表感谢,也唯有用最干货的内容来回馈,让各位不虚此行。我们的干货就是这份《2020中国人力资源效能研究报告》。

如何重塑HR的专业尊严?

先谈谈我们为什么要花大力气办这个论坛?为什么要花大力气做这个《报告》?正如我们论坛Slogan的八个字——“论战人效,重塑专业”,我们想要通过关注人效来重塑人力资源专业的尊严。

其实,在HR成长的过程中,一直伴随着挑战。我统计了一下,从上世纪90年代开始,每十年左右就有一个大咖“开炮”,挑战人力资源专业的价值和从业者的专业性。最近这一次应该是2014年拉姆查兰提出关于“分拆人力资源部”的建议,查兰来势汹汹,HR们无力辩驳。之所以出现这样一边倒的局面,究其根本,是随着互联网经济中的不确定性愈演愈烈,老板和业务部门对于人力资源专业提出了更高要求,而HR们用现在的工作模式很难做出回应。

对专业的挑战来自两个方面:

其一,专业必须数据化。任何一门专业,如果能够被称为“专业”,一定是高度数据化的。

其二,专业必须带来结果。如果不能通过数据洞悉规律,HR们也无法支撑战略,无法推动经营,无法得到被视作“专业”的尊重。遗憾的是,这两个方面都是HR们的弱项。

我是一个彻底的“数据派”。我认为,万事万物都是可以建立模型的,而当我们的模型逼近真实时,我们就可以洞悉甚至控制某个领域。我们来看一个最简单的模型:

Y=aX+b

X是组织结构精简度,而Y是人力资源效能,我们的基本假设是组织结构精简对于人效有影响。要建立这个模型,我们需要知道三类信息:

一是指标算法(Indicator),即找到量化组织结构精简度(X)、人力资源效能(Y)的指标。这让人力资源专业从“语文题”变成“数学题”。

二是指标基线(Baseline),即回答X和Y的指标多少算高,多少算低?这让人力资源专业成为能够迅速自检和反映企业问题的雷达。

三是专业规律(Rule),即回答X对Y的影响力a应该是环球体育官网最新网址多少?我们通过将精简组织来提升人效究竟靠不靠谱?这是让企业发现提升人效的最佳路径。

我们发现,每当HR们和老板讨论指标、基线和规律这类数据逻辑时,就是他们提高自己估值的“高光时刻”。我把这三个数据逻辑归纳为“IBR”,这也是我们的《报告》希望带给各位的价值。但问题是,在2010年之前,这个领域几乎是一片空白。

2010年,我帮助一个国有企业做人力资源规划,他们对于员工学历、技能、年龄、司龄等常规统计不感兴趣,认为这些不能指导人力资源决策。在查阅国内外资料后,我发现有诸多流派,但却缺少有说服力的行业规范。现有流派离客户的要求好像也“差点意思”,反正至少过不了我心里这关。于是,我尝试用自己在人力资源、财务、经济学、心理学等领域的专业背景,做环球全站app下载出了量化人才队伍的七种指标算法,称为“人才盘点的七种武器”,对方惊为天人,仿佛“青铜”突然看到了“王者”。但说实话,我真没觉得这些设计有多复杂,充其量只是个Demo。

2014年,“大数据”成为热词,又有企业在前瞻“大数据人力资源管理”,几个500强外企邀请我去分享这个主题。其实,当时的大多企业和“大数据”并没有什么关系,他们只是想关注“数据化人力资源管理”,没有“大”字。于是,我把2010年的内容拿出来又讲了一次。结果,依然还是让听众眼前一亮,大呼amazing。

但我并没有多高兴,我发现问题大了。难道,在数据化这个方向上,人力资源专业几年都没有进步吗?国企如此,民企如此,外企也是如此……实践界如此,学界如此,咨询界也是如此……如果时代在飞速变迁,其他专业在飞速成长,那我们在座的各位从业者是不是应该很紧张了?如果我们连指标都没有,我们又如何去量化,如何去管理?更别谈如何去推动经营。那么,这个专业真是问题大了。

我们希望通过自己的绵薄之力来推动各位一起重塑专业。具体来说,我们希望达成一种人力资源专业的理想状态:

其一是从定性到定量。我们希望HR基于数据来描述自己的工作,用数据筑起专业壁垒,用数据方法带来数据结果。

其二是从分散到聚焦。我们希望HR们不再选用育留全面铺开,不再“背对背”作战,而是基于同一目标有效协同,在有限的时间内,投入资源、饱和攻击。

其三是从跟随到引领。我们希望HR们不再跟着老板和业务部门的指令四面出击、到处灭火,而是基于稳定的思维框架与高层达成目标共识,而后再给出专业的策略和路径。

在这样设想下,我们策划了本届论坛,也花大力气做出了这份报告。

本次调研共发放了598份问卷,回收467份,最终筛选出有效问卷 428份。样本涵盖30多个城市和地区,涵盖了20多个行业,也包括了硬科技、数据科学、MCN等新兴企业,相信已经具备了相当的代表性。

我要强调的是,这样的样本回收程度是很难做到的。在这个行业里的一个陋习是,HR们喜欢以保密为由拒绝参与调研。有意思的是,每次上课时,HR学员们又很喜欢问我——穆老师,这个数据究竟是高了还是低了,有baseline吗?有什么规律吗?各位,Baseline和规律是用数据喂养出来的,你们不给数据,穆老师的嘴有没开过光,我怎么知道答案?在某些调研中,调研机构要求参与调研才能获得结果,于是,有HR们通过上报“假数据”想要获得“真结果”。殊不知,你是这样想的,其他HR也是这样想的,于是,整个样本库就被污染了,这样环球全站app的调研结果毫无意义。

为了应对这些困难,我们用问卷设计技巧,尽量脱离敏感数据来实现调研目的,也在问卷中设置了许多交叉验证的题项用于甄别“假数据”,一旦发现,坚决剔除样本。所以,我可以非常明确地告诉各位,穆胜事务所这次整理的样本库是质量极高的,我们的调研结果相当可靠。这里,还是要由衷感谢那些认真填写问卷的HR朋友们,感谢你们与我们一起做了一件对行业很有意义的事情。

在座各位手里都已经有我们的纸质版报告了,里面有大量信息可供参考,相信对于各位随后的工作都会有所启发。这里,我想将报告里的信息汇总成几个大的结论,进行有温度的讲解,让各位亲临现场的人不虚此行。我相信,光是查看冰冷的报告和现场听讲解,还是不一样的。

人效的“反规模效应”

首先,我要提醒的是一种人效的反规模效应。我们发现,人效提升有“倒V型”规律,到了企业发展的中后期,需要警惕一种“反规模效应”。

企业发展一共会经历三个周期,人效的状态也基本可以分为三段:

第一个是车库创业期,企业主要依靠组织活力在发展,业绩不一定有多突出,但人比较少,大多企业在这个阶段人效一定还算不错。

第二个是缓冲期,企业主要依靠规模支撑在发展,人员数量肯定会迅速增加,但规模经济带来业绩的增长更加明显,大多企业在这个阶段的人效也还能看得过去。这些企业虽然开始患上大企业病,至少看起来还不算太严重。

第三个是花样作死期,企业的组织活力已经很弱了,导致规模经济的效应发挥不出来。于是,人数还在增长,甚至有加速趋势,但业绩就是上不来,人效就开始被拉垮了。这个阶段很有意思,老板累,高管也累,员工感觉也在卖力,人效却无情打脸,让所有人都很尴尬。实际上,大企业病已经病入膏肓了。

怎么证明这种规律呢?不妨看两组证据:

第一组证据是我们通过人均利润和人工成本报酬率来分析了不同营收规模阶段的样本企业。我们发现这三段式的规律是很明显的,在亿级或以下营收规模的企业里,他们的人效在缓慢爬坡;一旦过了10亿营收规模,就是快速爬坡,直到抵达百亿俱乐部;而过了百亿,人效就开始停滞不前,甚至还有下降。

图1:不同规模企业的人效图

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

第二组证据是我们计算了不同产业发展阶段企业的人效表现分布。我们发现了一条像耐克的勾一样的线,只不过这把勾的左右是颠倒的。显然,过了产业的成熟阶段后,低人效企业就迅速增加了。越是产业成熟,员工好像越不会做事了,该做的套路都做完了,唯有投入资源,但大企业病又让资源投入犹如泥牛入海。

图2:不同产业发展阶段企业的人效分布图

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

两个证据综合起来可以发现——越是成熟行业的大企业,越有可能进入这种“倒V型”的人效发展轨道里。我们根据公开的财报盘点了一些大型的企业,这种“倒V型”不在少数,中兴、苏宁、海航、万科都是如此。当然,我们只是使用宽口径计量了一下人效,并没有剔除数据的干扰因素,但无论如何,“倒V型”都是值得警惕的。

那么,有没有突破这种规律的企业呢?还真有!三大家电企业美的、格力、海尔,房地产公司中的碧桂园,人效曲线基本都是持续上扬的。那么问题来了,突破“倒V型”规律的企业究竟作对了什么呢?我相信,他们都通过管理体系的塑造有效抵御了大企业病。其实,随着企业规模的增长,大企业病犹如器官衰老一般,一定会如影随形,这是客观规律。塑造管理体系,如做流程再造、KPI管理、企业文化等动作,不能逆转器官的衰老,但一定可以延缓这个过程。

有人说:“穆老师,百亿俱乐部里的企业才需要关注人效,我们企业还小,是不是暂时没有这个需要。”这个想法就比较片面了。管理是一个连续的过程,不应该是你发现了问题才去抓,也不可能是一抓就有效。当你发现明显得不能再明显的问题时,已经是你为企业收尸的时候了。

我的建议是:

在车库创业期,要定下组织基调,导入简洁管理体系,释放英雄的威力。在这个阶段,不是说要在管理上无所作为,基本的组织基调是要打下的。有的企业,在犀利弧度做大后才发现,自己既没有官方的价值观,也没有基本的管理框架,更没有累积的管理工具。以价值观为例,到底是奖励结果,还是鼓励有意义的试错?到底是以英雄为主,还是强调体系?几十亿营收规模的企业还在内部争论不断,这很幼稚。

另外,也不要怕做管理会阻碍经营,就这类企业的底子,学十样管理动作,学会一样,都算是万幸。说怕管理体系阻碍经营,就好比说,今天穆老师怕演讲表现太好、魅力太大,让林志玲看上我了,这很荒谬(观众大笑)。

在缓冲期,要打造成熟管理体系,让英雄掌舵管理体系,放大英雄的威力。这个阶段,企业要老老实实做管理的基本功,不要想下跳棋。我批判过很多管理模式,认为KPI、流程再造、文化管理等都有硬伤,都不能解决金字塔组织的根本问题。但这不代表大家可以跳过去,你要去KPI,首先得有KPI,你要去流程化,首先要有流程。高手不是不练招式,而是把招式融会贯通了,变成了自己的本能。

在蝶变期,基于管理体系,超越管理体系,打造平台型组织,让人人都是自己的CEO。这个阶段,管理体系已经成熟,其弊端开始显现。在大多企业里,员工认认真真地做了动作,心安理得地拿回了工资和奖金,但却并不能创造业绩。这个阶段,必须推动企业走向平台型组织,让员工为自己打工,彻底释放组织和个体的活力。这个阶段,有的操作是与前一阶段的操作相反的,但这不代表前一阶段做的是错误的。

在蝶变期自杀重生,是企业绕不开的“关键一步”;但在缓冲期未雨绸缪,大刀阔斧地建设管理体系,再小心翼翼地引入平台化管理的基因,才是企业的“决胜局”。

人才队伍中的“超级个体效应”

其次,我要提醒的是一种员工队伍中的“超级个体效应”。

一般来说,业务不确定性与员工职业倦怠期之间存在一种反向关系,即业务不确定性越强,员工职业倦怠期越短。互联网时代,这种趋势更加强烈。由于商业环境的不确定性,员工的职业生命周期显然变短了。一般员工随波逐流,当一天和尚撞一天钟,撞着撞着还突然不想撞了,这让企业苦不堪言。

但我们却发现另一种趋势,一类超级个体自我创造舞台、自我挑战,与企业同创共享,他们的职业倦怠期和业务的不确定性之间是正向关系。换句话说,他们的职业生命周期是有可能没有上限的。更不用说,一般员工与超级个体本来就存在“人才量级差”,起点本来就不同。这就好比外星人都侵略地球几轮了,打怪的还是复仇者联盟那些老面孔(观众笑)。

怎么证明这种规律呢?不妨看三组证据:

第一组证据是我们统计了近30年来职业倦怠期的下降。1990-2000年,这个数据是5-7年,换句话说,大多员工在七年之痒之前都是稳定的;2000-2010年,这个数据是3-5年,也还算稳定;2010-2020年,这个数据就很难看了,是X年。各位不妨算算,试用期3个月,我们统计的融入期是X个月,长一点的还需要6个月,员工供你们使用的时间真是不长。各位HR真是在“螺蛳壳里做道场”,Respect!

第二组证据是我们统计了不同产业职业倦怠期的分布。随着经济发展及产业升级,第三产业的迅速发展为劳动者提供了更多的就业机会,但这个产业里的人才心理状态也最容易“过期”。第三产业的平均职业倦怠期为X年。说实话,我真是佩服各位第三产业的HR,你们不容易(观众笑)。此外,即使是最长的第一产业也仅仅只有X年,这道题也挺难解。

图3:不同产业下企业的职业倦怠指数分布

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

第三组证据是我们统计了人才素质及分工对于职业倦怠期的影响。我们发现,员工的职业倦怠期与人才素质达标率之间几乎是完全的正向关系。说点大白话吧,越不专业的人越是容易对于岗位和平台失去耐性,所谓“满罐水不响,半罐水响叮当”。越是有发挥空间的工作,越能带来更长的职业倦怠期,所谓“千磨万击还坚韧,任尔东西南北风”。对比来看,管理条线的职业倦怠期最长,通常在X年,技术其次,销售最次。

图4:第三产业各队伍平均职业倦怠期及人才素质达标率

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

互联网时代,人的确是最重要的资源,但我们通过上述证据不难发现,这个战略级的资源居然有个最大的BUG——会迅速过期。所以,我不想先谈太多的选用育留的具体问题,而是想先说一个底层逻辑问题——如何布局人才队伍。

什么是布局?布局就是要明确哪些是基石?哪些是中坚?哪些是配件?一层一层应该有设计、有规矩。大多企业根本没有想过这个问题,对所有人才的投入像撒胡椒面,什么都想面面俱到,一点员工流失率就开始慌了,一点员工抱怨就更慌了……这些企业花了大力气讨好所有人,却忘记了谁是基石。说到底,你做企业,坚持自己的原则,合适的人来,不合适的人离开。只要你有原则,只要你的原则是正向的,坚持下来就一定会有富有特色和战斗力的队伍。你又不去竞选美国总统,要那么多人说你好话干什么?(观众大笑)

我的观点是,真正应该关注的基石,一定是职业倦怠期最长的超级个体。

在此,给各位三个建议:

其一,以超级个体为核心人才仓,考虑不同人才的生命周期,进行人才布局。说白了,先将管理和技术条线的超级个体确认为建队基石,再根据他们的职业倦怠规律,为他们配置搭档。

客观一点,超级个体并非一蹴而就,是逐渐成长出来的。我们考虑一个完整的成长周期,这类人在不同阶段有不同需求,千万要循序渐进,不能有不切实际的期待,对于过程中的投入也要看得开、有耐心。其实,即使是强人空降,也很难即插即用,多多少少也需要遵循这个规律。

在投资期,要启迪。要为这群超级个体的苗子搭配内外部牛人,要进行资源倾斜,专项培养,帮助他们建立自信与威望。

在成长期,要磨砺。要为他们搭配几轮“磨刀石”,磨砺他们的锋芒,形成他们的管理风格,一点点尝试寻找搭档。这一阶段,废掉几块“磨刀石”很正常,你很难找到那种天才管理者,一上管理岗位就“稳如狗”。我们的经验是,团队迭代只要不超过三轮,都是正常的。

在加速期,要放飞。要为他们精准搭配“优质模块”,高效建设作战单元。这个阶段,超级个体已经成熟,他们有极强的兼容性,此时,只要有专业的模块插件,很快就可以产出业绩。所以,企业需要备好这些模块,也就是说要有更加成熟的周边团队。

其二,要竭尽一切可能延长超级个体的职业倦怠期。我们前面说了,如果把他们放到有发挥空间的位置上,他们的职业生命周期有可能是无限的。这句话还得补充补充,要股权激励和文化渗透双管齐下。前者是让超级个体成为企业一定意义上的合伙人;后者是营造出一种对于企业认同的基础氛围。我们的数据显示,股权激励政策对管理人员职业倦怠期的延长具有明显作用;而文化的明确度与认可度对员工整体职业倦怠期的延长也有明显作用。尤其要提醒的是,务必要重视企业文化工作,务必要重视人力资源部门的企业文化岗位(OC),文化做实可以为企业的人力资源工作带来巨大利好。

其三,第二产业要加速人才汰换。其实,各个产业的平均职业倦怠期这个数据只能作为参考,但没有精准的指示意义。我们用企业的平均司龄和职业倦怠期建立关系,做了一个名为“职业倦怠指数”的指标,这个指标越大,表示企业越有职业倦怠的现象。我们发现,X是泛行业平均数,各位也不妨回去测测,看看自己企业的这个指标表现如何。用这个指标来分析三个产业,我们发现,第二产业居然雄踞榜首,也远远超过了我们的泛行业Baseline。这意味着,尽管第三产业的职业倦怠期最长,但第二产业员工的平均司龄更长,让职业倦怠现象更加突出。所以,第二产业很有必要加速人才汰换,这一定会带来员工状态的变化,也必然带来人效的提升。

人才流动中的“冲动囤货效应”

大家有没有一种体验:你们在逛街时发现一件衣服,自己当时特别喜欢,然后不顾周围朋友的阻止,豪爽地将它买了下来。第二天、第三天,你高高兴兴地穿上了新衣服……然后,新衣服就被放到了衣柜里,一直到了几年后,款式都过时了,你才发现自己只穿了一次。想想,用这些钱来买几十杯奶茶,看几十场电影,买几本穆老师的书,听一场穆老师的课……不香吗?(观众笑)

这就是“冲动囤货效应”,我们经常买一些我们不需要的东西,我们只是want it,不是need it。在人才队伍的建设上,我们也没有避开这种错误。

我们发现,在平台化的精简组织结构里,员工的成长不再基于严格的职级路径,更需要明确的规则。但大量的企业由于缺乏规则、反馈迟钝,极易形成人员的“囤积”。而这群“囤积”下来的人才并没有成为人才供应链的后备,而是成为了企业“沉没”的投入,甚至为组织带来的负面影响。

还是来看看四组证据吧:

第一组证据是我们用一个指标来证明企业走向了平台化。我设计过一个在人力资源业界还比较受认可的指标——扁平化指数,这个指标包括了企业的层级数和管理幅宽。我们发现,当企业的扁平化指数低于1时,代表企业有组织结构冗余;当该指标超过X时(Baseline),企业呈现出平台型组织的雏形。这次的统计数据显示,有近半数的企业正在积极走向平台化。我们推断,互联网时代这一趋势还会加剧。

图5:第三产业各队伍平均职业倦怠期及人才素质达标率

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

第二组证据是我们发现了一个人才流入和流出之间的缺口。员工流入率大于30%的企业约占30%,而员工离职率大于30%的企业约占10%,其中的20%的差距说明,上年度中国企业的招聘工作并非“量入为出”,而是存在某种程度的前瞻性。在唱衰经济活力的诸多声音中,这可能是一个反证。至少还有大部分企业依然是乐观的。

第三组证据是我们发现企业内的大量员工并没有实现有效晋升。在超过70%的企业里,按照职业规划实现晋升的员工占比不足50%。如果我们提高标准,关注优秀企业,将在合理晋升周期内实现晋升的员工占比超过60%的企业视为“职业生涯管理优秀”,这类企业的数量依然不足一成。从晋升结果来看,约63.9%的企业员工晋升率低于X%的Baseline。从晋升考核来看,约X%的企业在晋级晋档过程中没有明确的客观参考依据,更多基于领导评价。这充分说明中国企业在员工的职业生涯管理上存在极大问题。

图6:上年度企业内部晋升(晋级晋档)情况

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

第四组证据是我们统计的人才储备率。人员储备率代表一个岗位上的任职者身后有几位可以顶上去的后备,这也是我原创的一个颇受业界认可的指标。在调研的企业中,管理人员储备率低于1(Baseline)的样本接近50%;而且剩下的50%的企业中,9成左右的企业人才储备率仅在1-2。客观来说,基于我们对中国企业的了解,这个数据并不让人意外,但却依然让人触目惊心。

把四组证据环球官网结合在一起,我们就可以“破案”了。

组织平台化导致晋升阶梯变短,职级带宽变宽,客观上需要更加精准的人才价值评价体系。在外部宏观环境严峻的前提下,企业依然环球棋牌官网囤积人才,流入率大于流出率。大量人才并未在合理周期内实现晋升,职业生涯进阶缓慢。更严重的是,晋升的规则不明,加剧了不公平感。于是,人才没有在梯队上形成阵型,大量引入的人才变成了沉没成本,甚至是负能量。

对于上述现象,我提两个建议供各位参考:

一是明确人才的价值评价标准。

人才的价值评价标准就是三种:第一种是素质或价值观评估系统,这个就不多解释了;第二种是履职评估系统,也就是基于业务的流程化,评估动作有没有到位;第三种是绩效评估系统,这个也不多解释了。

其实,标杆企业都有自己的独门武功,例如,Netflix特别强调素质水平和价值观一致,他们认为自己应该只和成年人玩。再如,某些企业强调流程,按流程做,错了也是对的,不按流程做,对了也是错的。又如,阿里强调结果,主张“为过程喝彩,为结果买单”。

大量企业总是摇摆,一会儿要做素质测评,一会儿要做履职测评,一会儿又要做绩效评估。OKR、KPI、MBO工具玩了一圈,最后什么也没学会,企业上上下下也变得很油腻(笑)。其实,真的不必面面俱到,企业评价人才的价值,有自己独特的标准就好,然后一定坚持下去。

二是基于价值评价,加速人才的良性流动。

要建标准,标准不可能完全准确,但首先要有标准,没有标准更会被质疑。选择一个评估方向,坚持做到底。

要有兑现,有了标准必须运用,运用了必须兑现,要记住,永远有人在质疑标准,但这不代表标准是错的。

要做迭代,只有运用标准才能获得反馈,后续才能让标准更加准确。

要看概率,标准是相对僵化的,所以必然有错判,即使设置了柔性部分也是如此,但评价标准的运用效果要看概率。

人力资源战略定位的“上海名媛效应”

在上海谈“上海名媛”特别应景,但没有任何地域羞辱的意思,其实这是中国当下的一种社会现象。

这是前段时间网络爆出的一个梗,所谓名媛,是那些通过拼团模式来体验高消费,进而打造自己白富美人设的一群女孩。她们原本不可能长期在金茂君悦喝下午茶,但可以几十个人一拼团,大家只拍照不吃。这样的模式下,大家的朋友圈图片几乎都是一个模子,甚至文案也相互抄袭,人设高度一致,犹如工业化产线上的产品,极其不走心。

那么,她们有可能钓到高富帅吗?也有成功的,听说香港和台湾地区的两位知名男星就中招了。但这毕竟是名媛撞大运的少数现象,大量低空飞行的名媛们,还没找到下家呢。原因是什么?还是没有瞄准用户进行战略定位呀,还是那些分散的资源没有对目标客群和目标领域进行饱和攻击呀!(观众笑)

这和我们部分HR的工作模式何其相似!这些企业由于缺乏人力资源战略,对于人力资源效能的追求没有方向,没有明确的核心人才仓,没有追求的北极星指标。HR由于缺乏人力资源战略,选用育留程序化、工具化,浮于表面,结果无实效,过程不专业。企业有限的资源和时间用来走过场,而非饱和攻击,HR沦为表面光鲜的“上海名媛”。

我们这样的观点很犀利,可能引起一部分HR的不满,但您先别着急,还是看看三组证据吧:

第一组证据是我们统计了样本企业的赋能模式,也就是人才培养模式。全样本中,有52.6%的企业有针对核心人才的长期培养项目;在此基础上,只有53.3%的企业有严格的培养通关标准;在此基础上,只有82.5%的企业通过素质模型来量化培养效果。综合来看,称得上专业的赋能只有X%。全样本中,有50.9%的企业进行了相对成熟的知识管理。综合上述两组数据,保守估计,提供专业赋能的企业在3%以下。

图7:上年度企业内部晋升(晋级晋档)情况

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

第二组证据是我们统计了样本企业的激励模式。我们看两个方面,一是常规激励部分,二是股权激励部分。在常规激励上,用我独创的激励真实指数来衡量,样本企业在该项指标上的平均值只有X%,也就是考核得分的变动部分占总分的比例不足5%,绩效考核假刀假枪。我们也发现这是个恶性循环——激励真实指数与薪酬固浮比正相关,即绩效考核水平越高的企业,敢于拉开考核差距,越愿意让浮动薪占更大比例。而在股权激励上,只有X%的企业可以用好这个高级工具,甚至在已经上马股权激励的企业中,也有近1/3是“两眼一抹黑”,属实是跟风。

图8:不同薪酬固浮比(浮动薪占比)下的激励真实指数

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

第三组数据是我们统计了各企业人力资源战略的明确程度。样本中,仅有一半的被调研企业表示有明确的人力资源战略。但这个数据我还是不信,以我对人力资源专业的了解,可能没这么高。于是,我们对此类企业进行了抽样访问,结果发现有90%以上的样本都不能明确给出自己的人力资源战略。说到底,他们认为的人力资源战略并不是真正的人力资源战略。综合来看,仅有4.32%的企业有明确的人力资源战略。

所以,在这个方面,我的建议只有一个——各个企业务必要明确自己的人力资源战略。

严格意义上说,企业的人力资源战略只有两类:

一类是激励型,这类企业用极度敏感的激励机制来连接成熟人才,追求来之能战,战之能胜。这种战略也相当于放弃了这部分人才未来的成长潜力,因为这类人才肯定是带着职场经验过来的,人家心里的决策模型已经很坚固了,能力提升空间也有限,就是来寻求“能力套现”的。选择这类人力资源战略的企业,需要在激励机制设计上极其用心,在划分经营单元、界定角色贡献、设计分享框架等方面,都有大量的投入。做得比较好的有小米、海尔等企业,小米是给公司层面的股权、期权,而海尔是给项目层面的分享。

一类是赋能型,这类企业打造了极其强大的人才孵化器,能够快速、高效完成人才培养。这种战略也相当于放弃了这部分人才当前的战斗力。选择这类人力资源战略的企业,在赋能机制设计上倾尽全力,在素质模型、知识管理、项目管理、通关设计等方面都有大量的投入。做得比较好的有中海地产、海底捞等企业。对于这类企业来说,人才不是他们的核心竞争力,培养出人才的赋能机制才是。这些企业不会通过高位的薪酬支付来获得人才,P50左右、甚至更低的薪酬水平是常态。他们的投入,更多是花在人才培养上。他们也不怕人才被挖走,甚至在某种程度上还希望人才被挖走,以便让后面的人才能够上位。

在这两类战略的基础上,还有企业采用混合型人力资源战略。例如,华为为员工设置了很长的人才培养周期,在成为华为定义的“奋斗者”之前,以赋能为主,而在抵达拐点之后则以激励为主,不仅可以在项目中获取丰厚奖金,还可以分享TUP激励,也就是有效期为5年的股权奖励。

这里最大的误区是,大多企业的人力资源战略并不是混合型的,他们是战略最忌讳的“夹在中间”。老板和HR口中总是“既要、又要、也要、还要”,但在行动上既没有决心去投入成本引入人才,精心雕琢激励机制;又没有决心去梳理资源、沉淀知识,耐心打磨赋能机制。这样的老板和HR我见过不少,其实挺“油腻”的。

我们应该明白,人才与人力资源战略之间有很大可能形成“错配”:成熟型人才不可能有耐心被企业深度赋能,而潜力型人才也很难在资源和能力欠缺前,就有勇气与企业共同劣后,追逐合伙人式的分享。按照我们上面的统计数据,95%的企业都在“撒胡椒面”,他们在两个方面都是浅尝辄止,漏洞百出。在这种情况下,人力资源工作有效果是不正常的,没有效果才是正常的。严格意义上说,老板和HR一个敢乱想,一个敢乱跟,都有责任。

HR转型的“诺曼底效应”

各位应该知道著名的“诺曼底登陆”。这是第二次世界大战中盟军在欧洲西线战场发起的一场大规模攻势。接近三百万士兵渡过英吉利海峡前往法国诺曼底。这是目前为止世界上最大的一次海上登陆作战,它使二战的战略态势发生了根本性的变化。

我认为,人力资源专业当前就面临着一场“诺曼底登陆”,如果我们有一部分人成功了,那么,这个专业的格局就将迎来根本的变化。

前面我谈到过,人力资源专业每十年就会遭遇一次大挑战。每次,人力资源业界的学者、咨询师、实践者也会给出自己的答案,引领一次人力资源专业升级。例如,1996年,《财富》杂志专栏作者托马斯·斯图尔特撰文主张“炸掉人力资源部”,戴维·尤里奇就用三支柱模型进行了回应,而后三支柱成为潮流,让人力资源专业迭代升级。

这一次,面对前几年拉姆·查兰的挑战,我们又应该如何回应呢?我想,我们已经无法在传统人力资源管理的轨道上给出答案。无论HR如何强调自己在选用育留上的专业性,也回应不了老板和业务部门的质疑。老板和业务部门看不到HR对于经营结果的影响,就始终无感。HR们的尴尬在于,我们的力气再大,也不可能把自己举起来。

但HR应该感觉到庆幸,大挑战也是大机会,也许,我们可以真正走上C位。事实上,我们已经发现了一些HR转型升级的利好或信号:

第一组证据是HR作为价值创造者的定位已经广受认可。数据显示,超过69%的被调研企业认为人力资源部门已经是一个价值创造部门而非单纯的后勤部门。相对起来,不同意这种定位的顽固保守派仅占11%。这说明人力资源部门的价值越来越受到重视和认可,人力资源部可以参与经营,进而推动经营。

第二组证据是人力资源数据化已经成为大势所趋。我们问了三个关键问题,一是有没有专门的人力资源数据分析职能,二是有没有专门的人力资源报表,三是有没有基于人力资源数据进行决策的习惯。数据显示,约45%的被调研企业设有人力资源数据分析职能,当然这里可能是兼岗的,这显示了企业拥抱人力资源数据化的积极态度。

通过对后两个问题搜集的数据进行综合,约44.8%的被调研企业开始基于人力资源数据来进行决策,这表明企业已经从人力资源数据化的概念阶段走到了实操阶段。我们不能说这部分企业在这个方向上做得有多成熟,但至少他们已经在用数据解构专业了。

第三组证据是人效已经成为时代热词。这次调研中,有72%的被调研企业老板和高管等“非HR人士”在各种场合高频提及人力资源效能,人力资源效能已经“破圈”成为时代热词。其中,上海的被调研企业对人效的提及频率最高,走在时代前列,紧随其后的是北京、广州两个一线城市,深圳未能上榜让人有些意外。难道是在互联网的创业热土上大家都重经营、轻管理,比较关注战略,而非组织能力?(观众笑)

图9:老板和高管在各种场合提及人力资源效能(人效)频率

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

还有一个非正式的证据。我从2015年开始开设了三门公开课,分环球app下载别是《数据驱动人力资源效能提升》的工具版和实战版,以及《让HR推动经营——想CEO一样思考》。我的理念是,“数据”课程增强HR工作的专业性,为HR建立数据壁垒;而“经营”课程则增强HR工作的指向性,影响企业的经营表现。从这门课程的销售业绩来看,真是一年比一年火爆;从现场教学接受的反馈来看,学员真是一年比一年懂行。

总之,我们这样判断HR转型的趋势:喧嚣之中,大多的尝试都是佯攻,数据化和经营化是绕不开的两把利器,而人效是切入这两个主题的关键点。人效,既是推动经营的支点,又是实现数据化的统领,是这个时代HR转型升级的杠杆解!

2015年,我在为某大型企业担任人力资源顾问时,尝试为人力资源部导入人效的概念,引导他们将人效作为人力资源部的主要价值交环球客户端付。但这样的理念在当时却不被理解,人家一句话抛回来——穆老师,理念很好,但我们HR能控制的不就是人数和人工成本吗?如果控制不了经营产出,我们如何能影响人效?把人效拿来考核我们,不是推着瞎子跳崖吗?

他们的反馈可能代表了很大一部分HR的声音。但我不认可,这些话听了有点伤士气。什么意思嘛?难道说我们HR都是马保国,我们人力资源专业是浑元形意太极门?我们不能实战?我想说的是,HR能够控制的不仅仅是人数和人工成本,他们通过经营人,完全可以影响财报。他们不用逃避人效,人效是他们的舞台。

这次的调研数据证明了我的判断:接近X%的被调研企业同时对人力资源部门和业务部门采用了人效指标进行考核;大约X%的被调研企业对人力和业务部门的其中一个采用了人效进行考核。也就是说,X%的企业将人效导入了KPI系统,这还不能说明问题吗?

图10:是否采用人效作为考核指标

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

未来的趋势与建议

最后,我想谈谈未来老板和HR们需要重视的几个趋势,再给出几个小建议。

在我看来,对人力资源专业有影响的趋势有四个:

一是组织平台化。平台型组织成为大势所趋,这个是大的底层逻辑,HR将基于这种组织逻辑开展工作。对于这个趋势,我的新书《平台型组织:释放个体与组织的潜能》已经进行了详细阐述,各位老板、高管、HR都可以关注关注。这个时代,读好书是投产比最高的投资,是不用考虑的好生意。

二是人才公司化。人才水平参差不齐,部分NPC敏感脆弱,素质平庸,部分高手以一当百,价值突出。企业必须将人才作为一个公司来激励和赋能,让人人都有能力经营自己,都是自己的CEO。

三是专业数据化。人力资源专业必然走向数据化,基于指标、基线、规律进 行决策。未来的HR很大程度上都是在和这些数据逻辑打交道,“语文考试”正在变成“数学考试”,有数学素养的HR很容易脱颖而出。

四是专业经营化。人力资源专业开始以推动经营为己任,影响财务报表。过去,99%的HR都不懂财报,而以后,他们不仅对财报了然于胸,还会看到影响财报里每个二级、三级科目的人力资源动作。我感觉,财务人力双BP首先会融合,而后,“人财联动”会在COE层面出现。这不是我的臆想,而是基于穆胜事务所本年的一个研究,我们锁定了具有平台型组织特征的若干大型企业,将他们在招聘平台上发布的财务和人力BP的岗位说明书进行了解读,结果发现,他们双BP的工作内容已经很大程度上脱离了原有模式。原来可能更多充当总部政策的执行者和监督者,现在则是能够运用专业去影响到业务,推动经营。

为了迎接这些趋势,我们应该做好以下几点:

第一,迎接管理。管理不是头疼医头脚疼医脚,也不是今天投入明天就有回报。管理是一种定力,定力源于相信,因为相信,所以看见,而相信源于认知。人不太可能持续赚到自己认知以外的钱,有的企业,十年前和十年后一个规模,多半是老板的认知出了问题,别找其他理由来甩锅。所以,我建议各位老板按照企业的三段式生命周期,前置性地建立有效的管理体系,结硬寨、打呆仗,该做的事必须要做,要相信最高的经营管理境界是“通盘无妙手”。否则,就会随着规模增长而掉入大企业病的陷阱,无法脱身。

第二,重视人效。建议将人效作为人力资源部门的主要交付标准,基于人效规划队伍建设和职能运作。脱离了人效的终点,人力资源工作就变成了调色盘,谁都可以来画两笔,你还很难说他画得好不好。我见过大量老板和HR一把手最开始两情相悦,可谓举案齐眉,后来分崩离析,甚至恶语相对。这些,都是因为两个群体用两种对话口径来交流,你唱嘻哈,我玩摇滚(观众笑)。

第三,HR数据化。一定要将人力资源专业极度数据化,精准布局人力资源工作,实现对于人效输出的高效影响。如果仅仅关注人效,但人力资源体系没有被数据化,对于人效的关注就是一句口号。要记住,口号是最廉价的管理方式,因为这个东西几乎没有成本;口号也是最昂贵的管理方式,因为这个东西没有实质的内容,会带偏企业的节奏,浪费大量的资源。所以,从现在开始就建立自己的人力资源战略地图,再把人力资源战略地图翻译为人力资源效能仪表盘,用这个工具来统领接下来的人力资源工作。

第四,确定人力资源战略。这个老大难问题必须解决了,建议企业迅速界定自己的“核心人才仓”和“北极星指标”,用两者确定核心人效,也就是我们说的窄口径人效,基于这个支点开展人力资源工作。千万记得,时间有限,资源有限,不能撒胡椒面,务必聚焦关键、饱和攻击,务必将绝大部分的资源用于推动核心人才仓去支撑北极星指标。

好了,现场的各位朋友,以上就是我对于《2020中国企业人力资源效能研究报告》的解读。明年差不多的时候,希望再见到各位,不仅要见到你们的人,还要听到你们带来的好消息。希望你们告诉我,用了穆胜事务所的方法,我们重塑了HR的职业尊严。

让我们一起用“观点推动商业实践”,谢谢!

国产车真的实现超越了吗?这家韩国车企做到了宝马都干不了的事

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底盘、发动机和变速箱被称为汽车三大件,而从18环球客户端官方下载86年戴姆乐发明第一台汽车至今,在汽车工业发展史的100多年间,能够掌握三大件生产制造技术的车企依旧屈指可数,不说自主品牌,就连国外很多知名品牌,也需要国外品牌供血。百年宝马常年由采埃孚提供变速箱,英国豪门路虎过去要靠福特提供发动机……而成立于1967年的现代汽车,建厂18年就能够独立开发车型,其在售的主流车型,三大件均为自主研发生产,并且还为其他品牌“输血”,宝马都干不成了的事,这个韩国品牌又是如何办到的?提到汽车强国,你会想到发明汽车的德国,将汽车普及开来的美国,以经济、可靠打开全球汽车市场的日本,的确,这三个国家是如今全球公认的汽车强国,代表车企分别为大众/宝马/奔驰、福特/通用和丰田/本田/日产。那除了这三个国家之外,谁又是第四汽车强国?一个我们非常不愿意承认的事实是,邻国韩国其实早已是全球第四大汽车强国,其代表车企为现代起亚,这个由现代汽车和起亚汽车合并的车企,占据了韩国本土80%多的市场份额,绝对是韩国车的代名词。所以韩国是不是汽车强国,取决于现代起亚够不够强。车企强不强,销量最有说服力,现代起亚2019年的销量为720.35万辆,全球排名第五,仅次于大众、丰田、雷诺日产和通用。而我们去年销量最好的吉利,也不过136.16万辆,即便吉利、长城、长安、传祺、比亚迪、奇瑞几个主流国产品牌加起来的销量,也不过452万辆。与2018年相比,2019你那现代起亚的销量虽然有所下滑,但全球车市占有率却从2018年的8.2%上升到8.5%,说明在全球车市下滑的背景之下,现代起亚的竞争力进一步增强。通常来讲,本土汽车销量的多少并不是衡量汽车强国的标准,比如我们的自主品牌早在2017年销量就达到了1084.7万辆,如此大的基数,单独拧出来可以排全球第三。但这些自主品牌基本都是本土销售,销往国外的只有89.1万辆。所以我们的汽车产业是典型的“大而不强”。而韩国汽车工业则与日本更为接近,本土销量高,但海外上市更多。2019年韩国本土汽车销量为153万辆,现代起亚销量为126万,虽然占据了本土82.2%的市场份额,但对于现代起亚来说,本土销量仅占全球销量(720.35万)的17.49%。所以现代起亚更多的销量分布在海外市场。另外现代起亚不像大众那样过分依赖中国这个单一市场。作为全球最大的汽车单一市场,得中国市场可谓得天下。大众在2019年之所以能够以1033.6万辆的销量,占据第一的位置,仅南北大众就贡献了423.36万的销量,占据大众汽车全球总销量的4成。而现代起亚在华销量于2016年迎来了巅峰之后,因为不可控因素影响,2017年在华销量几近减半,至今也没有恢复元气。2019年现代起亚在华销量为96.47万辆,仅占其全球销量(720.35万)的13.39%。2019年现代起亚环球体育网在美国的销量为130.41万辆,占其全球销量(720.35万)的18.10%,超过中国市场。除了中美市场外,现代起亚还大力扩展东南亚市场以及欧洲市场,可谓多点开花。汽车的核心技术主要是发动机和变速箱,而在这两方面,现代起亚在行业内都有不错建树。首先在动力方面,现代起亚几乎覆盖了目前所有的动力系统,从传统的燃油发动机到48伏轻混、油电混动、插电混动、纯电动、燃料电池等,一应俱全。而难能可贵的是,现代起亚不仅是拥有这些技术,而且行业内做得比较拔尖。其中1.4T涡轮增压发动机、油电混动系统、纯电动力系统、氢燃料电池动力系统都曾获得沃德十佳发动机称号,而目前为止,我们自主品牌的获奖记录是0。另外搭载在全新一代K5凯酷和索纳塔上的那台1.5T发动机,采用了全球首创的CVVD技术(连续可变气门持续期技术),可以实现进气门打开时机和关闭时机完全独立的控制,让发动机压缩比在4:1至10.5:1之间进行灵活调整,实现阿特金森、奥托、米勒三种循环模式的自由切换。是发动机在气门控制技术领域新的突破。其次在变速箱方面,从MT到AT,再到CVT、DCT,现代起亚均具备自主研发生产的能力。比如创办于1977年的现代摩比斯,是全球一流水准的汽车零部件供应商,2020年全球汽车零部件企业百强排名第7,世界500强企业,其业务广泛,尤以变速箱闻名。相比之下,我们至今还未出现过如此强的零部件供应商,甚至在AT变速箱方面还停留在起步阶段(盛瑞的8AT已经被实践证明不靠谱)。显然,韩系车的技术水平在国内是被低估了,低到不少人认为主流国产品牌已经追上甚至超越韩系车了。诚然,在某些领域存在超越的可能,但国产品牌要想全方位超越韩系车,还差得远。而被国人低估的除了传统的燃环球体育官方油车技术之外,放眼未来的新能源车和自动驾驶领域方面也是被严重低估。韩国在2019年发布的未来汽车产业国家发展规划和未来汽车产业发展战略,提出到2030年,电动氢能汽环球体育官网首页车、电动驾驶汽车、自动驾驶汽车将成为市场主体。其中氢能和电动等新能源汽车将占韩国新车销售的20%到30%;在自动环球app下载驾驶方面,L3级以上的自动驾驶汽车将占据新车销售中的50%。在新能源车领域,韩系车也是成绩突出。在2019年“沃德十佳”中,现代KONA电气化环球体育网站系统荣获2019沃德十佳发动机称号,是榜单中唯一一款获奖的电动车型;而在2018年“沃德十佳”榜单中,现代汽车在新能源动力方面赢得了两个奖项,与之并列的是丰田汽车、本田汽车的混动系统。在电池技术方面,更不用多说,LG、三星都是行业领导者,特斯拉、宝马等行业巨头,基本都采用了这两家提供的电池。现代氢燃料电池车Nexo而在氢燃料汽车领域,现代汽车也很早涉足该领域,并在2013年成为了全球第一个量产氢燃料电池汽车的车企,丰田的首款氢燃料电池车MIRAI是在2014年量产的。放眼全球,在氢燃料汽车领域,一直是日韩车企争天下,此前以丰田为主的日系车企占据着一定优势。不过在2019年,现代汽车氢燃料电池车销量超越丰田跃居全球第一。另根据计划,现代汽车将2030年前实现生产70万套氢燃料电池系统的目标。而为了实现在2030年前韩国本土L3级以上的自动驾驶汽车占据新车销售50%的宏伟蓝图,现代起亚计划在2025年前投入41万亿韩元(约合2412.96亿元人民币)发展自动驾驶汽车。其研发的投入,是国内任何一个车企都无法比拟的。在J.D Power美国新车质量研究中,来自现代的高端品牌捷恩斯已经连续两年蝉联冠军宝座,而起亚和现代分别位列第二和第三名。近年来,网络上关于国产车超越韩国车的声音越来越多,诚然,国内汽车工业在这几年确实取得了突飞猛进的发展,我们在部分领域已经追上甚至超过了韩国车,但在核心三大件以及对未来汽车领域的探索等方面,我们还是有一定差距。正视差距才能迎头赶上。推荐阅读:过于便宜 这些车简直欺负人这些“过时”的车型 为何到现在还能圈粉无数?